行动中的“简单法则”

  ■ 唐纳德·萨尔 凯瑟琳·艾森哈特／文 安健／译 

  1997年，拉丁美洲物流公司（AméricaLatinaLogística，简称ALL）脱离巴西铁路管理部门，开始独立管理巴西八条货运铁路中的一条。新的管理团队接手时，整个组织官僚主义盛行，资金流失和冗员问题十分严重。公司管理的运输线路极不可靠，以至于收获季节时，该地区大量农作物被废弃，腐烂在农田里。中层经理们根本不知道如何解决问题，常常各行其是地推动自己管辖区域内的计划，损坏了公司的整体利益。

  为了扭转局面，管理团队决定采取“简单法则”的方式推进下一步的工作。

  经营活动与公司目标保持一致为了设定一个清晰的前进方向，高管们设定了公司的四个优先任务：削减成本；扩大对现有客户的服务以增加收入；选择性地对基础设施进行投资；建立一个进取型的企业文化。当时公司只有1500万美元的资金，这还不到资金需求量的十分之一。与此同时，公司急需升级基础设施和火车来增强服务能力。因此，管理团队认为资金分配是阻碍公司实现其目标的一个关键瓶颈。

  随后，ALL公司的CEO组建了一个跨部门的团队，专门负责设计“简单法则”，对资金花费进行优先化控制。这个法则规定任何投资提案必须：为公司增收扫清障碍；预支投入在同类提案中最少；效果立竿见影（而不是在长期内见效）；能对现有资源进行二次利用。

  “简单法则”能确保公司的关键决策和公司目标保持一致。此外，它能将公司宽泛的目标，比如扩大对现有客户的服务和削减成本等，转化为清晰的指导方针，便于公司的管理层和基层员工理解和执行。“简单法则”也避免人们陷入因选择过多导致的麻痹状态。

  因地制宜ALL公司的员工在理解这些简单法则及其背后的原理后，提出了一系列创新性的提案，这些提案都来源于他们的日常工作。当竞争对手在新设备上一掷千金时，ALL公司修复了报废车库中退役的引擎，从非洲货运公司购买了二手火车头，用废弃停车站中的铁轨替换了主干道上损坏的部分。一位一线员工提出增加燃料箱的容量来提高火车的行驶距离，这大大缩短了收获季节火车的停运时间。

  这些别出心裁、自下而上的投资方案与公司过去的投资决策大相径庭。过去巴西铁路管理部门会制定详细的投资计划，这使得当地员工无法发挥自己的创意和判断力。原来的投资系统效率确实很高，但新管理团队认为，在公司所处的这个历史时期，对当地环境的适应性比效率更加重要。

  1、创建协作机制

  公司战略常常因跨部门协作的缺失而无法执行。当不同的业务单元、职能或分公司之间持有截然不同的世界观，误解的产生是难以避免的。员工常常将问题的根源归结于其他部门同事的无能或不信任，你常常会听到类似的抱怨：“那些财务部（或市场部等）的蠢蛋搞砸了一切。”

  ALL公司也不例外，每个职能部门都有自己评估投资提案的方法和标准，当然还有对其他部门长期的不信任。

  ALL公司的跨部门小组成员囊括了每个部门的负责人及CEO本人，他们一起制定公司的战略法则。这些法则就像一个简明的跨部门合约来指导公司决策。这种经过协商的决策标准并没有损坏公司内部的权衡，工程师们依旧追求巧妙的解决方案而不是敷衍了事，而销售团队依旧尽力满足客户的要求。这些简单法则提供了一个各部门共同评估特定提案的协商框架。

  ALL公司的“简单法则”迫使管理者们慎重决策，从而限制了感情用事和办公室政治对决策的影响。为避免产生误解，团队成员尽力去提高这些法则的透明度。他们与那些不直接涉及到资本分配的同事谈话，使他们理解公司的决策。透明并不意味着所有人都满意公司的每一个决策，但它能减少因无能或办公室政治带来的不理想结果。

  2、做出更好决策

  很多人相信复杂的问题需要使用复杂的决策模型。例如，要筛选投资项目，ALL公司可以预测每一个潜在投资机会的未来现金流，或者根据现时净值对所有提案进行排名。但是，和大多数复杂的战略模型一样，这种方法和“简单法则”相比有很多缺点。

  首先，复杂模型要添加许多变量，这会导致决策者给予一些次要方面过多的权重。此外，复杂模型会产生类似黑箱模型的不透明性，这使得模型使用者无法根据自己的经验、判断和常识对这些模型进行测试。当然，复杂模型还需要海量的数据，计算机错误的风险也相应提高，并且这些模型对一些不可知的变量，如颠覆性科技，只能作出假设，一旦这些假设是错误的，模型产生的所有结果都会作废。

  在短短3年内，ALL公司在巴西的铁路运营业务收入提高了50%，税息折旧及摊销前利润提高了两倍。2004年上市时，公司已成为拉丁美洲最大的独立物流公司，拥有拉丁美洲覆盖范围最广的铁路系统。