华丰煤矿以“四个基点”打造人员精简高效企业

  以优化人力资源为基点，推行大工种、区域化作业。该矿实施大工种作业，排查发现原机电维修部、综合维修部2个单位部分岗位人员职能相似，职能完全能够实现互补。为此，对2个单位进行整合，将2个单位整合为一个综合服务部，把机、电、仪单一工种改成“大工种”，通过对相关人员进行“大工种”培训，实现了电工会做钳工的活，钳工会做简单的电工活，电工、钳工会做一般焊接活，消除了检修工“一人干几人看”的现象。不但弥补了人员不足情况，还精减了富余人员51人。他们按照“区域化作业”制度原则，把在同一区域且较相似的煤炭加工部与洗选厂进行合并分拆，成立洗选加工部，并重新对各个岗位及人员配置进行优化整合，整合后为325人，比原来586人还减少了261人的情况下，满足了单位生产需要，解决了人员短缺问题。他们在对基层区队摸排调查后，统筹考虑安全生产任务以及工种、工序等因素，撤销综采四部，将其职能及人员全部划归综采二部；撤销技术工程项目部，将注浆站职能及人员划归机电二部，其余职能及人员划归通防工程部；将通防工程部自救器管理、仪表管理划归机电二部。从而减少区队2个，党政负责人4名，降低了管理成本，提高了工作效率。

  以优化岗位配置为基点，推行岗位人工成本价值化。该矿以岗位为对象,把每道工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理,以薪酬分配机制为杠杆,把作业核算作为价值化管理的突破口，深入研究岗位绩效考核模式，细化、量化各岗位工作标准，划小考核单元，通过岗位人工成本价值化管理实现岗位人员价值最大化。把人工成本与岗位相结合，以现有岗位设置和工作地点为基础，对各单位劳动组织状况进行摸底排查，通过排查核定各单位劳动组织状况，对逐个岗位的岗位名称、工作地点、工作量、现在从事人员、工作标准及内容等情况进行核实，形成科学合理的岗位设置。把人工成本与全面市场化相结合。根据岗位设置，制定全矿各单位岗位人工成本价格手册，按照岗位人工成本价格手册中各岗位价格、工作量完成标准，以市场化手段结算出岗位工资总额。岗位配置人员越少，则岗位人均工资越高，工人的工作积极性就越高，工作效率就越高。推动了岗位人员由被动减人到自发减人的转变。在此基础上，他们积极探索“地面、辅助、采掘、省外”人员梯次转移机制，用市场化机制倒逼辅助工回流充实采掘一线，地面工回流井下充实辅助工，提升人力资源效能。

  以扁平化管控为基点，推行业务流程和组织架构再造。该矿为打造精干高效的管理人员队伍，推进组织机构扁平化，压缩管理层级，推行了“副总师兼职区（科）长”制，有1个区队的区长和5个科室的负责人由副总师兼任。他们坚持全面、全员、全过程的原则，对权属清大实业公司、长城物业公司各单位各项业务管理流程的各个环节进行梳理，对流程中所涉及的组织、机构、岗位、职责和人员进行全面分析，找出造成管理流程不畅、组织架构不优的症结和问题。并按照精简高效的原则，采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，对两个公司的科室、基层单位进行整合。清大实业公司原有科室3个、基层单位8个，通过机构改革，将3个科室合并为1个，将基层单位整合为4个，并在重新整合的科室、单位实行竞聘上岗制；清大实业公司原有副科级以上管理人员40人，通过整合竞聘，减少18名副科级以上管理人员。长城物业公司原有科室3个、基层单位9个，通过机构改革，将3个科室合并为1个，将基层单位整合为5个，并在重新整合的科室、单位实行竞聘上岗制；长城物业公司原有副科级以上管理人员38人，通过整合竞聘，减少15名副科级以上管理人员。进一步精简了企业管理人员职数，最大程度地激发了管理人员的工作积极性，形成了企业良性发展机制。

  以降低人工成本为基点，推行对外创收对内控本工程。该矿创新工作思路，坚持“少支的就是赚的”、“降低成本就是增加收入”的理念，采取对外承包服务、承揽工程等多种形式对外创收，推进企业“治亏创效”。先后通过承包华阳科技城、内蒙横山堡、华新天乐城、安徽金黄庄、泰安亿鑫包装制品公司、泰安泰山东城热电有限公司及泰安物业小区等单位物业保安、保洁绿化等后勤服务走出去创业人员310人；与山东亨达煤业有限公司达成协议，承揽其掘进工程项目，成立了以科室管理人员为主的赴亨达煤业掘进队伍40人。他们提升企业内部管理，根据企业实际情况，在全矿范围内实行有计划地全员带薪轮休假制度，制定了全员带薪轮休假实施方案，完善了相关带薪轮休假审核管理流程，全矿各单位结合各自工作实际情况，在不影响正常工作的前提下，有计划安排带薪轮休假，在进一步保障员工休息休假权利的同时，提高了劳动效率，降低了企业人工成本。