亚马逊的“慷慨”竞争力

  关于雇员政策，亚马逊公司CEO杰夫·贝索斯贝索斯在1997年是这么论述的：“我们将继续聘用和保留灵活、有才华的人员，并部分采用股票期权（Stock options）来报答其辛苦，而不仅仅是现金。我们知道，我们的成功很大程度上将取决于吸引和留住一支积极的员工团队的能力，其中每个人都应该价值观一致，而他们理所当然也当是所有者。”

  贝索斯的说辞，绝不是互联网泡沫时代吸引IT天才们的噱头。今天，多数新加入亚马逊的员工，他们依然很有机会拥有公司的一部分，共享这个网上巨头的成长。而这成为这家电商在竞争中保持持续领先的重要利器。

  “黄埔军校”的压力

  贝索斯在面试员工的时候，经常用的一句告诫是：“你可以长时间工作、勤奋地工作、聪明地工作，但在亚马逊，你不能在其中三选二。”（意思是你只能三者结合）。作为贝索斯的员工，这份工作绝不轻松简单。

  事实上，亚马逊商业模式的特点，直接决定了其对于雇员的双重要求，既需要零售业的扎实和勤勉，同时，还要具备互联网行业灵活头脑和技术性思维，且能做出快节奏的响应。在亚马逊各种职位上，大体都能找到这种混合的印记。

  比如，卓越亚马逊日用消费品产品总监杨明如此评价一个采购职位：“在亚马逊，系统会帮助做很多事情，自动化程度非常高，比如，一个采购经理可能要负责的SKU（库存量单位，即库存进出计量的单位）有成千上万种，负责订单协调、补货、与供应商沟通等诸多事宜，因此，对于人综合要求非常高，需要有数据分析能力、业务的整体判断能力以及快速学习的能力。”

  然而，高标准的人才团队建设时下正遭遇激烈的竞争。

  2010年2月入职的玛忆拉负责卓越亚马逊前端零售组织的招聘，在公司业务流程中，凡是客户下完订单之前的环节——比如采购、产品目录上线、网络营销、库存管理中需要的人手，都由她的团队完成招募，她明显感受到近年来行业需求迅速扩张，行业内人才 “供血能力”不足所带来的压力。

  玛忆拉不止一次遭遇到这样的情况，看中的人同样为其他电商企业所选中。卓越亚马逊被视为行业的“黄埔军校”，其员工经常被其他电商“惦记着”。

  “IT行业一般平均的人员流动率在15%左右，电商的流动率确实要更高，而且可能还会持续很长的一段时间。”据某专门从事电商招聘的HR人士透露，他了解在电商行业流动率普遍在20%-25%，有的甚至高达30%，卓越亚马逊的流动率则处于行业平均的区间内。在全民电商创业的大背景下，增长相对稳健的卓越亚马逊能够做到这份上，其实并不容易。

  “90%以上持股”

  几乎所有的人力资源专家都认同，就吸引和保留人才而言，一个公司能做的无非就是企业文化、薪酬福利和成长空间。

  企业文化其实要看匹配度，人力资源经理能做的，是尽可能去展示公司文化。

  比如，卓越亚马逊会让应聘者在一个上午或者下午完成所有面试，且HR与业务线直属领导各有分工，避免提出相同问题，45分钟至1小时的面试时间，会预留10至15分钟回答应聘者的问题。这些人性化的做法，是快速锁定人才的一种方式。

  同时，亚马逊还会经常就薪酬水平与雇员沟通，“如果员工有主动离职意向，我们不会说立马给出更高的报价来挽留，但是我们不希望收到一个突然的NOTICE（通知），因为提供的薪水没有竞争力，员工打算到别的公司去。”

  尤其需要说明的是，亚马逊全球迄今奉行“全员持股”的文化，新来的员工基本都会直接给予一定数额的股票（请注意， 是实实在在的股票不是期权）。卓越亚马逊在官网上宣布，“每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划”。

  贝索斯的慷慨，集中体现了其分享成功的哲学。玛忆拉说：“亚马逊特别强调主人翁的精神，希望员工有主人翁的意识，也真诚创造条件让员工共享成长。”截至1997年末，亚马逊雇员的总数仅仅为614名，当年IPO的时候公司市值不过4亿多美元，能持续成长到今天，与这种共享的哲学是分不开的。

  2011年，玛忆拉一项重要的工作，是希望推动过去离职人员更多的“回流”，相比较一些规定跳槽人员“永不录用”的国内公司更加人性化。玛忆拉说，当初“分手”有很多原因，但她有信心，亚马逊仍然能让很多离职的员工重新回头。（苏 玛）