龙湖的管控策略：在做多与扩张间平衡

　　当一个地区性公司快速发展为全国性公司后，如何在总部集权与区域分权之间实现制衡?如何在全国市场的标准化方面与区域市场的个性化方面实现平衡?规模化的经营需要系统化的管理，龙湖地产的管理控制案例给出了一个答案：大公司+小组织;职业经理人+操心员工。

　　如无意外，本月内赴港上市聆讯的龙湖地产将公开在全球投资者面前展示其独特的发展路径：先产品扩张，后区域扩张。

　　“从深耕重庆到全国扩张，对产品和信息化管理模式的探索，龙湖走过的路实际上体现了大多数房企探索的历史。”从2001年就开始研究中国房地产信息化管理的咨询专家田同生认为，龙湖掌门人吴亚军是个“好学生”，勤学习、谙变通，在细节管理的造诣上甚至超越了“老师”。

　　在龙湖的战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态，而衡量龙湖成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。“我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市;在市场好的时候，就及时抓住时机扩张。这样，我们的发展步伐就是稳健的。”龙湖集团战略管理中心总监韦华宁这样解释。

　　那么龙湖用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢?它又如何保证快速扩张中的有序而不杂乱呢?

　　治乱靠“文控”

　　进入房地产业近15年时间，吴亚军憧憬着成为“最好的地产公司”，不贪最大。前10年，龙湖从一个项目、一种业态做起，果决放弃了多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上。在此之间，吴亚军与当时大多地产商一样奉行着“学习万科好榜样”，然而随着全国化布局的开始，多项目、多业态发展着，如何解决“青出于蓝”就成了龙湖内部管控中急需解决的一个问题。

　　龙湖的每一个员工每天上班首先要做的事情就是打开自己的OA页面，进入“待办事宜”工作栏，这是一个实现“事找人”的工作流向的系统，与某个员工有关的所有事项都会在他的“待办事宜”对话框内出现，无论是日常的工作联系、会议安排、考勤出差，还是涉及合同审批、款项支付、计划管理等等，都会一一在此呈现。

　　在这个平台上，还集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等等，员工工作涉及的各个环节都在其中进行运转，并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，全国动态一目了然。

　　一位从事房地产信息化研究的人士认为，一个成熟的OA系统往往能超越无纸化办公的层面，成为每个企业员工传递及时消息和共享信息的快捷工具，同时也能成为企业管理者高效的管理工具。

　　“由于房企项目业态多、运营繁琐，流程难以标准化，很多房地产企业高层以及项目负责人对OA最初难以接受，但要快速扩张又要求他们必须学习标准化。”田同生透露，即使是万科董事长王石也是两次通过电脑培训公司培训学会打字，此时“拜师学艺”的吴亚军意识到要实现全国扩张，避免大而致乱，必须找到更好的方式。

　　“在房地产这个行业里面，想做到大而不乱，有个很重要的办法就是‘文控’，房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业，信息流转的速度与准确性决定企业能否快速、顺畅地把业务向前推进。而OA系统就是龙湖投入巨大心力搭建的实现信息流转的网络化管理平台，这个平台对龙湖战略执行的作用是巨大的。”韦华宁说。

　　让“创意”标准化

　　2009年8月7日，龙湖以6.44亿元拿下无锡一幅面积约300亩的地块，正式进入无锡市场，同时龙湖无锡公司的信息化管理应用也马上跟了上来。“无锡公司上IT，基本上只有网络通讯费发生，在此基础上，不超过一周的时间，各大业务系统均可以正常运行，这样就可以为龙湖在无锡迅速开发打好基础。”一位龙湖的内部人士透露。

　　据了解，在龙湖运营管理平台各个不同的业务操作界面上，都关联着各种过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使得任意业务点上的最佳实践都能够在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断的改进中得以创新。

　　借助这个网络系统，龙湖还构建了一个非常有趣而强大的知识管理平台。员工在这个平台上，可以将自己工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享。一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的积分和奖金奖励。据了解，在这个平台上创造的知识奖励最高可达万元，有很多可直接用于改进项目管理的建议都由此而来。诸如：如何利用北方植物做出南方才有的景观效果、如何实现“南园北移”等等，龙湖积累了无数个这样的实操知识点，使集团整体运营的效率得以快速提升，并告别了粗放式开发模式。

　　在龙湖的人才要求标准上，有一句话：“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。据龙湖一管理人员介绍说，“我们在做北方项目的时候遇到的一个难题是，当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉?有基层员工就在运营管理系统上建议：大家出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧，是没有任何一个有销售经验的人告诉过的，完全是我们的员工自己想到的，而这正是对操心员工的最好注解。”

　　玩积木游戏

　　如果要把战略、管理、人才、资源等企业发展的要素集中到一点上来体现，那就是产品。深耕重庆10余年，龙湖在产品方面赢得了口碑效应。但是，随着全国化战略的深入展开，开发规模迅速扩大，在进入不同区域后，如何避免产品的单调复制?如何实现产品的多元化?如何体现产品的创新?一连串的问题都在考验着成长中的龙湖。

　　为了帮助理解龙湖的产品，韦华宁习惯在手边的一个小袋子经常携带几块七巧板。他一边摆弄一边对记者说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为‘积木理论’，标准化的模块、个性化的拼合正是其精髓所在。”

　　为玩好这个积木游戏，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略：产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等形态，并将这些产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等，然后固化在IT平台上，供不同的项目团队、地区公司复制运用，“既有固定模式，又要因地制宜。”韦华宁说。

　　2008年，在龙湖重庆的一个项目中出现“天空联排”，也被称为“高汤(TOWNHOUSE)”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖实践“积木理论”的一个样板。

　　房地产这个行业的未来，还将会发生很大规模的发展，而规模化发展下去就必须要回答什么东西可以被标准化的问题，如果回答不了这个问题就不会有规模化。“龙湖不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，于是，我们就选择了产品模块的标准化，并总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性等，围绕‘投资收益’这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个围度的管理。这样，项目管理就可以根据复杂程度被解构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。”韦华宁透露。

　　在投资决策、资金运作、人员标准、价值观和品牌上高度集权，在运营上充分放权

　　大公司小组织

　　连续在多个城市的拿地动作后，龙湖似乎给外界的印象又回到了2006年、2007年的快速发展期。

　　“我们的拿地动作，都是围绕着区域聚焦而进行的。比如无锡、常州的拿地是为了扩大以上海为中心的长三角市场，成都、重庆的拿地是为了深耕西三角，还有围绕环渤海而进行的北京、沈阳、天津等城市的土地储备。”龙湖集团一管理层人士如此解释：龙湖此轮的快速扩张，坚持的是区域聚焦与多业态发展的策略。

　　规模化的经营必然需要系统化的管理，快速复制的背后也必然需要一个完整的管理体系来应变。龙湖集团首席人力资源官房晟陶认为，龙湖所构建的信息化管理系统正是围绕区域聚焦的战略，解决了集权与分权的问题。

　　“龙湖坚持长期吸引人才，表面原因是缘于业务发展快，深层原因则是龙湖‘区域化聚焦’的策略决定了它的‘人才本地化’政策。我们相信只有当地的人员才最了解当地的消费者，人才本地化会使员工对组织有更高的归属感。这是龙湖能够在走出重庆后迅速打开局面的重要原因之一。”房晟陶说。

　　在龙湖成都公司和北京公司里有一组数据，约300名员工中，属于重庆外派人员不超过15人，且主要分布在中基层，高管及其他人员主要从本地和外界引入。但不可回避的是：这种引入机制在地区公司与总部之间，往往又存在着如何磨合和统一的问题。

　　为解决这一问题，龙湖采取的做法是：在组织框架下建立“企业家精神的职业经理人”和“操心员工”体系，用房晟陶的话说那就是“大公司、小组织”，并靠这种组织保持公司的企业家精神，规避大企业病。

　　房晟陶解释说，“大公司”指的是龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司，包括在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”;但同时，龙湖的组织规模一定是小的：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权、业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)、员工一定要有足够的决策权力、管理层次一定要少、业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通、高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力等等。

　　尽管如此，依然有人质疑：一个地区性公司在快速发展成为全国性公司后，很多老板会在集权分权之间摇摆，陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬现象。

　　房晟陶说，龙湖在解决集权与分权问题上的关键的原则是：让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场。“在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。”

　　记者了解到，龙湖的决策体系是这样构建的：由龙湖集团管理委员会做出大的决策，这个管理委员会成员包括董事长吴亚军、副董事长蔡奎及4个职能分管总经理和地区分公司总经理组成，这个管理委员会通常每两周“碰头”形成决策，各部门地区再分头执行。

　　“管委会只决定大的决策和原则，操作执行都在分公司。”房晟陶说。比如在广受关注的拿地环节，龙湖的成本管理系统这样设定：如果目标总成本超1%，二级费项超300万元时，成本管理系统就会报警;如果目标总成本超2%，二级费项超600万元时，成本管理系统就会跳闸。