七匹狼男装品牌战略：边模仿边优化

    “举目一望，可供学习的对象很多。”周少雄从一开始学习香港鳄鱼转做经销商加盟商的渠道模式，七匹狼实现规模上的扩张。但不断往上走，学习的对象也在不断“升级”。在目前的假想敌POLO面前，七匹狼在渠道管理上选择了不断模仿和优化。
   
    学鳄鱼扩张快
   
    在内地男装市场尚处短缺的时代，七匹狼也曾赚过容易钱。据福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄曾在一档知名财经访谈节目中聊到，当时七匹狼男装在上海一百、华联一天的销售额可以达到8万元。
   
    时隔不久，上世纪九十年代中期内地迎来男装品牌飞速发展，七匹狼很容易被众多品牌所湮没，一度遭遇成为弱势品牌的危险。事实上，战略营销对于七匹狼而言，也在这段时期才算刚刚起步。
   
    随之产生改变的，除了一整套以狼为核心的营销方案外，渠道的变革也应运而生。那个阶段，多数企业仍热衷于以批发为主的销售模式。七匹狼果断引进新的营销手段，采用了周转周期快的流通方式，先将批发渠道改成总代理制，后又在业内率先引入特许专卖经营模式。周少雄坦言那时候的学习对象是香港鳄鱼。
   
    “与同时期成长起来的一批企业明显不同的是，七匹狼很看重渠道。”周少雄接受媒体采访时说，这也决定七匹狼发展的走向。
   
    作为南派男装品牌的龙头，七匹狼是最早通过品牌运营和经销商渠道脱颖而出的企业。从1995年开始，七匹狼开始采用周转周期快的流通方式，先将批发渠道改成总代理制，后又采用了特许专卖经营模式。
   
    和其他闽派服装企业类似，七匹狼起初是通过发展区域经销商，凭借其对当地市场的了解和影响力，共同做大市场，从而逐渐发展为以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的模式。据公司2008年公开的财报，截至当年底七匹狼合计拥有终端零售网点2769家，当中，自营及联营终端98家，自营及联营占比甚小。如今，七匹狼的专卖店(专柜)已经突破3000家。
   
    得益于有力的渠道拓展和市场营销，七匹狼连续几年都实现了高增长，其2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元，分别比2006年增长79.6％和77.2％。在2008年经济低迷时期，七匹狼也实现了增长，2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元，比2007年增长59.8％。
   
    向“渠道商品牌”转型
   
    周少雄曾于2007年订货会上对媒体表示，七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售和批发企业。言下之意，即是实现从服装生产商向渠道商品牌的转型。而在经销商的模式下，门店管理、商品陈列，甚至打折促销虽是由七匹狼建议，但还是经销商主导，七匹狼曾经很难对渠道终端有影响力。
   
    此外，以批发和订货会为主的销售模式，在时装更新换代速度不断加快的背景下，难免对市场反应及经销商的反馈产生时滞。据其财报所述，七匹狼仍沿用大型订货会(含补强会)为主导的订货模式，并对一些在订货会之后设计的新品采用产品巡展的方式推广。订货会、补强会及产品巡展总计订货数量约占全年销售额的90％。七匹狼表示，由于提前订货机制以及2008年宏观经济的骤变导致2008年有一定产品积压，行业面临库存及资金回笼压力，2009年公司增长速度将放缓。
   
    在现有的销售渠道模式下，寻求内生性的增长变量或许是一个办法。七匹狼选择以渠道的改进作为突破口。
   
    七匹狼的成功之处很大程度归功于品牌的运营，通过一系列广告和营销活动的支撑，为经销商带来了丰厚利润的同时，也使得七匹狼在经销商中的话语权越来越强。
   
    对于渠道商品牌而言，对终端的控制便显得尤为重要。但仅仅是外在的品牌影响力看来是不够的，如何将影响力进一步向经销商乃至加盟者渗透？七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度。
   
    去年，七匹狼为提升供应链反应速度、零售终端的管控能力以及市场需求收集分析能力的要求，提高公司管理水平，耗资4000万元对ER P系统进行集合和升级。在渠道终端，拥有3000多家零售终端的七匹狼，曾无法规范化地分析商品的各项指标，营销和商品团队也难以一致地审查订单数据。这样，一方面经销商们无法获知更准确的流行趋势分析而选择对路的商品，另一方面也不能在终端体现七匹狼公司引导而开发的商品。
   
    为此，在品类计划实施的同时，七匹狼有个专门的团队负责到各个经销商的店铺或者专柜，帮助加盟商规划和检查他们的系统。