资金流控制 提升运营资金管理能力

  作为企业管理的重要对象之一，资金管理正越来越受到集团化企业的重视。加之商业银行配套的金融服务银企互联、现金集合库等服务模式，与软件服务企业的IT管理手段配套使用，在集团化企业的资金管理中，发挥了一定的作用，为企业创造了较好的管理效益。

  □ 唐肖鲁

  由于企业资金管理组织（资金部、结算中心、财务公司等模式）自身的局限性、商业银行服务的局限性和前期管理软件的局限性，导致目前大部分企业的资金集中管理，局限于仅对货币状态的资金进行管理。“收支两条线”、“内部借贷款”、“内部计息”等内部结算、内部筹资、内部资金调拨、统一账户管理、网上银行等管理模式，虽然代替了传统的资金管理，但局限了货币状态资金的有效利用，弱化了对企业资金流的控制，降低了资金管理的效率和效益。

  一、资金流控制是集团化企业

  资金管理的核心

  资金流是伴随企业生产经营过程而产生的资金运动的全过程。从销售合同开始是资金的流入过程，采购合同是企业资金的最大流出，为实现销售、生产和采购，产成品、原材料等的库存是企业资金占用的重点之一。当然，在这个过程中货币状态的资金的占用和使用，也是一个重要的环节。

  由此可见，从资金流控制的角度看，销售过程中所形成的债权、采购过程中所形成的债务、库存的资金占用、存量资金的调配和使用、存量资金的控制、中短期资金的筹措等都是资金管理的重点内容。

  二、资金管理

  需进一步解决的问题

  传统的资金集中管理模式，解决了集团企业内部处于货币状态资金的控制和利用，一定程度上降低了资金的总体占用和使用成本，但也弱化了对企业债权、债务和对实物占用资金的控制，降低了资金管理的效率和效益。

  从资金流控制的角度看，集团化企业资金管理需进一步解决以下几个方面的问题：

  首先，降低资金的总体占用水平；其次，提高短期资金计划和中期资金预测的准确性；最后，实时掌控资金的占用状态，从而进一步降低资金使用成本。

  三、资金流控制

  完善资金管理的思路

  资金流可抽象为三个核心环节，即：资金流入、资金流出和存量。在资金运动的全过程中，存在着实物和货币资金的转化、债权债务与货币资金的转化、各种货币状态的资金转化这些转化过程，不仅有时间价值、财务费用，而且会严重影响总体资金占用水平。

  MRP（物料需求计划）有效地解决了生产过程中的原材料、零部件等的库存占用问题，把这个原理引入资金管理同样有效。

  1、资金计划是控制资金流的核心

  资金计划，可分为短期（周或旬）的执行计划和中期（月和季）资金预测。

  （1）资金计划通过应收应付款项的统计核算，和采购销售过程中形成的债权债务紧密衔接。

  （2）短期资金执行计划的审批依据是：计划审批日计划单位的实际资金占用额度+申请额度不大于该单位的预算额度。

  （3）中期计划的汇总，提供了下一步集团总体资金存量余缺的预测。

  2、银行账户管理“收支两条线”“银行的现金集合库”模式并举

  由于商业银行系统一般规定，收入账户和支出账户的资金调拨，同城不收费，异地收费，这样，企业设置收支账户时，可同城建立一个总分账户，自动归集同城的其他账户的资金，异地账户可依据账户资金的量，采用手动发指令的方式归集。

  3、使用商业银行的“票据池”，可进一步节约资金占用与财务费用

  （1）部分商业银行提供的“票据池”服务基本原理时，以未到期票据做抵押开具应付票据。

  （2）各结算单位收到各类应收票据后，可直接送存合作的商业银行，到期后自动变现。

  （3）使用应付票据的结算单位，可依据票据池中未到期票据的总量，开具不大于其总量的应付票据。

  4、建立资金台账是资金管理的基础

  货币状态的资金有多种状态，资金流控制和资金管理，包括了资金量和时间的管理。国内企业资金管理台账主要包括：现金台账、银行存款台账、银行贷款台账、应收票据台账、应付票据台账、信用证台账等。

  综上所述，从资金管理到全面的资金流控制与管理，是运营资金管理的深化和加强，可以进一步提升资金管理的效率和效益，当然，这需要企业的资金管理模式以及管理软件的优化和改进。