赫畅:黄太吉变身背后的减法与乘法

  黄太吉“外卖店”的减法法则

  在决定做外卖店前，赫老板觉得不能再一味的开门店做品牌了，门店的边际成本高不说，在营业起来还存在一定懂得局限性。这个阶段的黄太吉开始像小米学习，锁定用户的痛点。然而做快餐与做手机不一样，快餐没有必要满足所有人的需求，所以团队一直在给黄太吉做减法：只做CBD三公里配送，不做全程覆盖、只做30—50客单价、只做中午一顿饭、只和品类内最好的产品品牌展开产品合作。

  黄太吉将模式压缩的这么“瓷实”，会不会把消费者吓跑?

  然而事实证明：1. 美团、饿了么、百度外卖都是对外卖模式的验证，美甲、美发等美业项目都在追求去门店化。在租金人力成本日益高涨的今天，黄太吉选择了去餐厅化。2. 从用户的痛点出发，用户的核心需求是时间。

  黄太吉“外卖店”通过建立中央厨房提高产能。除现在的自有品牌外，还接入第三方品牌标准化快餐产品。通过与第三方品牌进行单品的供应链端合作，不占用合作品牌现有餐厅产能，通过自有的CBD中央厨房完成最后一步不超过一分钟的加热加工和包装及配送。

  据了解，黄太吉外卖“中央厨房”国贸CBD基地1号正式启动，单一基地单日产能8000单，25000件单品。黄太吉在北京目前覆盖国贸、望京、亚奥、三里屯、亦庄5个地区，“外卖店”模式使区域产能集中化和标准化，每个中央厨房覆盖3平方公里，保证峰值产能达到每小时2400单以上及9600件单品。

  为满足消费者在时间上的需求，黄太吉保证30分钟内送达，黄太吉实行社会化运力和用生命抄UBER的派单结算薪酬制度，外卖员按送单量计薪，平台付每单高达9元到14元的超高外卖提成给外卖员，加快送餐速度。据了解，黄太吉约有600名外卖员，平均每天工作3小时，薪水比其他平台高一倍，高的现在已经每月拿到12000到14000元。

  黄太吉做“品类品牌快餐产品垂直外卖平台”

  以产能为重心的模式提升外卖运力，麦当劳也是这种模式，但是麦当劳不接第三方平台，所以需求点非常窄。

  黄太吉要打造的是一个超规模的外卖平台，不仅卖自己的产品，还面向所有品牌产品开放，黄太吉为丰富平台上的产品品类，开始在模式上做乘法。这已经不再是只卖煎饼的黄太吉了。

  黄太吉直接对接第三方品牌的供应链，提供他们餐厅以外的增量市场，不需要占用他们自有餐厅有限的产能，而是对接他们后台的供应链产能。黄太吉在 “中央厨房”帮合作品牌完成最后的加工，再配送出去。

  黄太吉提供重点商业白领人群区域的冷链，一步加工、包装营销、数据流量、人力配送、允许第三方保持自身的品牌和认知等服务，帮助第三方品牌通过不开餐厅也能释放增量产能和保持品牌形象。

  转战做接入第三方品牌的外卖平台，就少不了和饿了么、美团之间的搀和。然而赫老板说：“黄太吉与饿了么不是竞争关系，而是一起帮助第三方餐饮产品品牌，他们帮品牌方餐厅增加产能效率，我们帮品牌方后台供应链创造价值，黄太吉在短时间内达到用户的需求，同时通过释放更大的产能获得更大规模化的毛利空间，进而为外卖员提供全行业最高的薪酬标准。”

  黄太吉将转化成一个与第三方合作的纯外卖平台

  以后黄太吉的模式将转化成一个外卖平台。其中，平台内30%是黄太吉自营产品，70%来自第三方。黄太吉将航母式外卖店的模式不断的扩张，接下来会在南京、上海、深圳扩张，今年计划在全国做15个CBD中央厨房。

  在未来，黄太吉的门店就会像是苹果体验店一样，变成了体验和文化，不再是做销量的主要途径。

  现阶段的黄太吉跟第三方合作，已经实现了全面盈利，未来黄太吉App上线之后还会新增加盈利模式，通过外卖盈利，模式跟Uber一样，在高峰期点单，外卖费用高，在低峰期点单，黄太吉会给消费者外卖红包补贴，运力根据时间和需求做调整。

  总结来说，现在的黄太吉在模式上的变化可以归结为以下5条，也是黄太吉的核心价值点：

  1.变门店为品牌文化体验中心

  2.变外卖为核心模式(总收入的70%来自外卖)

  3.变雇佣为抢单降低固定成本支出

  4.变行业竞争为合作共同打开单品外卖市场

  5.变顾客为用户提高消费频次及数据链深度