互联网+新形态下的创奖之路

  这座2014年9月落成的现代化医院，由中建五局三公司天津分公司承建，运用了创新2.0推动下产生的科技成果,成为该公司落实陈国辉总经理提出的“有意识、重贡献、强协调、严督导、有计划、重策划、强执行、严奖罚”创优创奖“二十四字方针”的典范。

  思路决定出路 目标很重要

  2012年5月18日项目开工之初，项目部按照公司《创优三年滚动计划》要求，申报了创鲁班奖计划，并将创奖承诺写入了建筑工程总承包主合同。

  在创奖过程中，项目建设者们运用互联网+所带来的创新平台，在创奖目标的引领下，持续提升总承包管理水平，继续提升精细化管理水平。

  回想起创奖之初的决心，项目经理李军还是那句掷地有声的话：“只要万众一心，没有啃不下来的硬骨头！”

  一座10万余平米的集高校、企业优势于一体的三甲综合性国际医院，要在两年内建成并交付使用，创奖难度可想而知；一个从项目经理到班子成员全部是第一次走上新岗位的项目管理团队，创奖难度可想而知；一个公司首次在北方地区建设的医院项目，创奖难度可想而知；一个盈利空间近乎为零的项目，创奖难度可想而知。

  思路决定出路。面对上述高难度的目标，项目管理团队创新地运用互联网思维，践行中建五局提出的“三化融合”管控思路，推进科技创新，不断强化总承包管理，向创奖目标推进。

  项目先后获天津市安全文明工地、观摩工地、金奖海河杯、工人先锋号、全国“AAA级安全文明标准化工地”、全国绿色施工科技示范工程等多项荣誉。

  过程决定成果 管控很重要

  在一个占地面积13.4万平米的空间，建设一座总建筑面积10.5万平米的现代化医院，没有高超的建筑工程总承包管理是不行的。在分公司领导的指导下，制定出了一套切实可行的总承包管理策划方案。

  李军领导的管理团队，以公司管理制度做后盾，运用互联网+的思维，强化总承包管理，还创造了45天完成2亿产值的奇迹。

  在建筑施工行业日益高端化的环境下，团队的作用越来越重要。在关键时刻，局、公司领导都会深入现场进行指导。局副总经理李凯、副总工程师粟元甲，公司董事长唐德文、总经理陈国辉、副书记张志国、总工程师何昌杰、副总经理吕基平等领导同志都曾为项目创奖贡献出了聪明智慧。

  三公司的管理积淀深厚，公司董事长唐德文、副总经理吕基平、总工程师何昌杰等都是行业翘楚，分公司两任总经理陈勇、李隆，总工程师李茂源等均是业内专家，都是创奖的优质资源。

  据了解，李军的一个总承包管理小窍门，就是开协调会。具体说来就是开好每周的总包协调会和新进场分包的交底会。

  总承包一盘棋 协调很重要

  总承包管理有机体强调的就是协调性。

  项目建设要按照策划方案逐步推进，创奖工作要步步落实，决定性因素就是协调的有效性。说到协调性，李军指着安装图纸的一个标注点说：“这个设备是由德国进口的，由于里面充满惰性气体，开机以后就不能断电，这对协调性是一个巨大的挑战。”

  国际医院项目施工期间，10多万平米作业面同时铺开，各个专业交叉施工，各个工序相互制约，每一个微小的疏忽，都可能导致矛盾集中爆发。在这种复杂的局面下，强有力的总包协调会和新进场分包单位的交底会就发挥着举足轻重的作用。

  每周一次的总承包协调会，要求近百支分包队伍的主要负责人参加。会上项目经理要对各单位之间交叉作业的工作进行统一调度。

  医院项目与一般的房建项目不同，单就机电安装与装修装饰来说，就特别复杂。就拿一个管道井来说，一般建筑的管道井也就安装两排管线，而医院的管道井则需要安装七到八排的管道。密密麻麻的管道蜘蛛网，更是把地下室布置成了迷宫，安装工序需要运用互联网+的大数据系统运算才行。互联网+思维下的“三化融合”在国际医院创奖的过程中，功不可没。

  眼下，天津分公司书记王非又提出了更高的目标：“大满贯目标还有一项詹天佑奖，已经列入了分公司新年的创奖计划！”